Pengurusan Strategik

Oleh Haim Hilman Abdullah

Utusan Malaysia: 20.11.2004

MINGGU ini, penulis akan mengupas sebab-sebab yang menggagalkan pengurus dalam memastikan strategi yang dipilihnya berjaya merealisasikan objektif, visi dan misi yang disasarkan. Banyak kajian yang mendapati kegagalan adalah berpunca daripada kegagalan di peringkat pelaksanaan iaitu peringkat kedua Pengurusan Strategik. Peringkat ini merupakan peringkat paling kritikal untuk semua syarikat.

Secara khususnya pelaksana strategi boleh dibahagikan kepada tiga kumpulan utama iaitu pihak Pengurus Atasan (Ketua Pegawai Eksekutif, jemaah pengurusan), Pengurus Pertengahan (pengurus unit perniagaan, senior eksekutif, pengurus bahagian dan eksekutif bahagian) dan Pengurus Bawahan (ketua unit/operasi) serta semua pekerja. Dengan kata lain semua program, belanjawan dan prosedur yang telah ditetapkan untuk merealisasikan objektif syarikat perlu difahami dan didokongi sepenuhnya oleh mereka yang telah dipertangungjawabkan.

Pengurus boleh menggunakan kaedah pelaksanaan tertentu iaitu yang bersesuaian dengan objektif yang ingin dicapainya. Dengan kata lain tiada satu kaedah pelaksanaan yang sesuai untuk semua keadaan. Pelaksanaan bersepadu (melibatkan semua peringkat organisasi), berperingkat-peringkat (berjangka panjang) dan berpilih-pilih (mengikut kepentingan) adalah tiga bentuk pelaksaan yang sering dijadikan asas oleh kebanyakan pengurus. Namun begitu kelancaran proses pelaksanaan itu banyak bergantung kepada belanjawan yang mencukupi dan prosedur kerja yang jelas. Oleh itu, pengurus harus memastikan semua perkara tersebut diambilkira dan dipertimbangkan sewajarnya.

Di antara sebab-sebab umum kegagalan di peringkat pelaksanaan ialah tempoh sebenar pelaksanaan strategi untuk merealisasikan objektif yang disasarkan adalah lebih panjang dari tempoh yang telah dirancangkan, pengurus tidak faham matlamat syarikat dan peranannya, pengurus tidak mendapat sokongan dari pihak-pihak terlibat, pihak pengurusan tidak mempunyai strategi yang jelas untuk menangani tentangan-tentangan yang wujud semasa melaksanakan pendekatan baru, strategi tidak difahami dengan baik oleh pelaksana, tidak meletakkan ``Right people for the right job'' , tiada kesinambungan mutlak di antara strategi dan program, muncul masalah-masalah yang tidak dijangka, program tidak disusun mengikut kepentingannya kepada survival, pertumbuhan dan keuntungan syarikat, wujud persaingan di antara satu program dengan program lain terutamanya dari pespektif peruntukan kewangan, krisis dalaman yang kerap berlaku, pekerja tidak mempunyai kemahiran yang diperlukan, pemimpin yang dilantik tidak mampu memimpin dan membimbing pekerja bawahan dengan baik dan proses pemantauan tidak dilaksanakan dengan baik.

Semua punca kegagalan tersebut tidak akan dapat di atasi sekiranya pengurus tidak dapat memastikan langkah-langkah tertentu yang boleh menghalang perkara tersebut daripada berlaku dilaksanakan.

Di antara langkah-langkah yang boleh pengurus pertimbangkan untuk meningkatkan kelancaran peringkat pelansanaannya ialah memastikan strategi yang ingin dilaksanakan itu bersesuaian dengan struktur syarikat, mewujudkan sistem ganjaran yang menarik apabila pekerja berjaya mencapai objektif melalui strategi yang disarankan di samping sistem dendaan yang munasabah dikenakan ke atas mereka yang gagal, sentiasa mempertingkatkan kemahiran teras, sentiasa peka dengan perubahan persekitaran dalaman dan luaran syarikat serta melakukan proses `re-engineering' di bahagian-bahagian tertentu ataupun keseluruhan syarikat apabila perlu, memastikan sistem sokongan yang digunakan bersesuaian dengan sistem utama syarikat, memastikan polisi dan prosedur yang digunakan sentiasa sesuai dengan objektif, misi dan visi syarikat, memastikan sistem kewangan dan belanjawan syarikat sesuai dengan objektif, misi dan visi syarikat, memastikan gaya kepimpinan, pengagihan kuasa dan budaya korporat yang sesuai diamalkan, memastikan tempoh masa penyiapan program realistik, memastikan pelaksana dan pemantau strategi dikenalpasti dan memastikan setiap program mempunyai strategi alternatif.

Semua pengurus yang berjaya merealisasikan faktor-faktor di atas mempunyai potensi lebih cerah untuk menjadikan syarikatnya lebih kompetitif. Semua sifat orang positif perlulah ada dalam jiwa setiap pengurus kerana dunia perniagaan adalah dunia yang penuh dengan risiko. Hanya mereka yang sanggup bangun semula dan melangkah dengan lebih gagah dan berhemah lagi setiap kali selepas gagal mempunyai peluang lebih baik untuk lebih berjaya.

Sejajar dengan itu pengurus perlu mengambil pendekatan pengawalan dan penilaian strategi yang bersesusuaian dengan bijak. Pendekatan ini merupakan bahagian ketiga pengurusan strategik. Tujuan utamanya ialah untuk mengenalpasti sejauh mana strategi yang dipraktikkan itu berjaya mencapai objektif dan menyumbang ke arah memenuhi pernyataan yang terdapat di dalam misi dan visi syarikat. Di samping itu, ia boleh berfungsi sebagai alat penggera kepada syarikat apabila dilakukan secara berkala.

Untuk membuat penilaian dan pengawalan yang baik memerlukan pengurus mengenalpasti apa yang ingin dinilainya dengan jelas, mengenalpasti piawai yang ingin digunakan itu juga jelas, memastikan penilaian dilakukan dalam tempoh masa ditetapkan dan memastikan setiap langkah pembaikan dilaksanakan seperti yang dirancang.

Di samping itu proses penilaian boleh diperincikan lagi dengan menilai aspek pencapaian kewangan dan pengurusan syarikat. Pengurus boleh mnggunakan kaedah Penilaian Atas Pelaburan, Penilaian Atas Aset dan Pendapatan Sesaham sebagai asas di samping pendekatan kewangan lain. Dari aspek pengurusan pula pengurus boleh menggunakan `Balanced Score Card' untuk menilai pencapaian syarikat dengan mengambilkira elemen pelanggan, pembekal, pekerja dan lain-lain yang pengurus rasakan mampu mempengaruhi prestasi syarikat. Pusat-pusat pengawalan seperti jualan, keuntungan, pelaburan dan pengawalan kos boleh mempermudahkan lagi proses penilaian prestasi.